奢侈品步入并购周期

如今，奢侈品行业如同90年代末期一样，因品牌衰落和授权效率低下而四分五裂。当时，LVMH集团董事长贝尔纳·阿尔诺（Bernard Arnault）和开云集团创始人弗朗索瓦·皮诺（François Pinault）通过一个个精彩的资本并购，进一步整合以家族企业为单位的传统奢侈品牌，随后通过吸引创意人才打造现代化品牌形象，整合生产与分销渠道的手段进一步开源节流，进而打造了今天奢侈品帝国。

如今，奢侈品市场过度饱和，品牌的价值被稀释到美容、酒店乃至其他更有利可图的领域。毋庸置疑，奢侈品行业亟需新的一场革新了。

谁会成为新的“巨头”之一？在几家大集团以垄断效应占据80%市场份额（贝恩公司预计2024年市场规模将达4500亿欧元）的情况下，LVMH以及开云集团将整合30%的奢侈品供应，削减15-20%的成本，并将目标瞄准印度和巴西市场，但同时也可能面临标准化和扼杀独立品牌的风险。

在电商市场上，亚马逊以及Zalando将利用人工智能技术打造价值5000亿欧元的电商平台，服务于Z世代（其中40%为奢侈品线上销售），但需遵守欧盟相关法规；而Inditex集团、乃至于Shein将以符合道德规范的方式打造价值1000亿欧元的电商平台，并力求实现质量标准化来满足更多的大众时尚；跨境电商Temu将保持独立运营，拥有4.17亿活跃用户（2025年第二季度，同比增长68%）；全球最大的光学镜片制造商依视路陆逊梯卡旗下拥有Ray-Ban Meta（预计2024年销量达100万副），它将押注价值1680亿欧元的AI智能穿戴设备领域，但同时也面临着数据隐私风险。

但我们真的想要这样的奢侈品吗？开云集团首席执行官卢卡·德·梅奥（Luca De Meo）赞扬Inditex集团的敏捷性，认为数据比远见卓识更为重要。历史表明，像Valentino或Saint Laurent这样的设计师背后，都有像Giancarlo Giammetti或Pierre Bergé这样尊重传统的“经典派”管理者。而如今，集团善于将品牌个性稀释成每件产品的“Logo”。这种整合削弱了奢侈品牌背后的叙事能力——没有了创作者及其传奇故事，它还能存在吗？在一个宏观有机体中，如何区分品牌？一门心思的“效率优先”有可能将其变成高端优衣库，一味将增长与衰退对立起来——最终买单的将是消费者。

奢侈品的新模式

2025年时尚界面临的危机并非仅仅是销售额的暴跌。越来越多的并购、商业交易和分销模式表明，这场危机的主要影响已经开始从根本上重塑时尚行业的运作方式。想想LVMH是如何通过剥离Stella McCartney和Marc Jacobs来精简其品牌组合的。想想Prada和Capri Holdings收购Versace的交易进展得如此缓慢，令人费解，甚至有人会觉得可疑。想想独立至今的Giorgio Armani是如何在其最新遗嘱中明确表示欢迎外部投资者，以打破品牌曾经形成的垄断格局。

尤其要关注开云集团，这场危机的真正中心。它任命了新任首席执行官卢卡·德·梅奥，其目的正是为了在不带任何先入为主观念的情况下，全面审视这个庞大奢侈品生态系统的运作，并找出其关键问题。关键问题有很多——贝恩公司（Bain & Company）和波士顿咨询公司（BCG）已被聘请对时尚部门进行“诊断”；对创意总监的依赖已被视为集团最大的软肋；亏损的麦昆（McQueen）品牌已被裁员；据Lauren Sherman透露，为了简化运营，该品牌本身可能很快会被出售；最重要的是，开云美妆（Kering Beautè）已以47亿欧元的价格出售给了欧莱雅集团。

此次出售不仅仅是为了减轻集团债务的财务举措，它似乎预示着奢侈品帝国管理新趋势的“号角”响起：在经历了多年的疯狂扩张之后，该行业即将迎来线性化和整合。规模过大的帝国终将分崩离析，人口过多的群体终将精简，在经历了多年的动荡增长之后，企业必须变得更加高效灵活，才能避免因自身臃肿而崩溃。我们从行业中看到的种种迹象，加上奢侈品消费群体的萎缩（如今主要集中在超级富豪身上）、中端市场被快时尚蚕食、以及时尚行业缓慢而笨重的模式，都表明一个新时代即将到来。

并购潮来了

如今的局面与上世纪90年代末LVMH和开云集团蓬勃发展的时期如出一辙——众多历史悠久的品牌已老态龙钟、疲惫不堪，被肆意挥霍的授权交易榨干了所有价值，而这些交易的目的仅仅是为了将财富收入囊中，落入创始人或继承人的口袋。旧的生态系统上涌现出新的超级掠食者，他们构想出将奢侈品行业整合为一系列集团的理念，旨在为垂死的企业提供庇护之所，但为时已晚，也为时已晚，无法适应新千年的到来。

这就是阿尔诺和皮诺家族发家致富的方式，通过将多个品牌合并到同一个大名下，为每个品牌提供或多或少共同的生产和分销基地，将老式的家族企业公司化，并取消成千上万个愚蠢的授权，从而控制商品、价格和市场定位。

这是一个优秀的模式，但如今需要更新——市场再次充斥着大量冗余品牌，其中一些品牌年销售额高达数十亿美元，而另一些品牌的收入则平平无奇。所有的大品牌都在同一家工厂生产，并向香水、家具、房地产和酒店等老生常谈的领域扩张。这是一种资源浪费，一种稀释，现在必须再次精简，才能保留真正的精髓。简而言之，时尚界是否即将变成一个大型寡头垄断市场？

科技带来新的增长

如今，全球时尚市场正分化为五大宏观领域——传统奢侈品市场、依靠电商和社交生态系统蓬勃发展的个性时尚市场、日益向中端市场靠拢的“传统”大众时尚市场、以Temu为代表的超快时尚（或者说白牌）品牌，以及通过Meta和Luxottica的联盟迈出第一步的新兴可穿戴技术市场。这种向准寡头垄断体系的跨界怪兽，在美妆和眼镜领域已经出现。

这种情况让人想起2010年代的硅谷，太多实力雄厚的小公司最终总会以某种方式相互合并，就像苹果、微软、Alphabet、亚马逊、特斯拉和Meta等科技巨头那样。大公司逐步收购小公司，最终将社交媒体、搜索引擎、电话服务等领域集中起来。这种情况是否会发生还有待观察：某些业务，例如眼镜，利润太高，不可能再交还给依视路陆逊梯卡、马可林或赛菲罗集团（开云集团的眼镜部门目前是其业务中最健康的部分），但许多其他业务可能会被彼此重新吸收。

如果这种情况发生，生活方式领域（涵盖时尚、电商、健康和数字技术）将演变成由五大巨头主导的寡头垄断格局。到2030年，并购交易将一统天下，80%的市场份额将被少数几家企业掌控。如今我们可以设想的情景包括：LVMH、开云和历峰三家集团之间的世纪交易，亚马逊收购Zalando，Shein是否有与快时尚巨头结盟，Temu单打独斗还是被并购，以及由依视路陆逊梯卡集团主导的“入口级”智能穿戴市场。当然，这都只是推测，但这一假设与现实趋势不谋而合，例如亚马逊对Zalando素来感兴趣，以及LVMH集团早已通过L Catterton不断进行一系列收购，也反映了这个行业在传统与变革边缘徘徊的时代精神。

硅谷的“四巨头”曾通过掠夺性收购垄断了70%的数字市场，例如Facebook收购Instagram，亚马逊收购Whole Foods。同样，融合人工智能和健康理念的混合型奢侈品也需要巨头们投资创新。麦肯锡预测，到2030年，80%的奢侈品销售将通过数字渠道完成，而人工智能个性化将成为竞争的关键。然而，市场碎片化依然存在，有超过100个独立品牌仍在努力应对复杂的供应链和不断上涨的成本，与此同时，像Temu（年增长率高达200%，拥有3亿用户）和Shein（预计2025年营收将达到100亿美元）这样快速崛起的平台，正以极低的价格让更多人享受到高品质的生活方式。

令人期待的资本整合

在这种情况下，整合的理念就显得合情合理，因为授权许可的“粘合剂”作用可以将竞争转化为协同效应。通过将其化妆品部门出售给已占据全球美妆市场20%份额的欧莱雅，开云集团退出了一个不断扩张的细分市场，将该领域拱手让给了能够整合这些授权许可、推出独家产品线并在亚洲市场实现规模化发展的超级巨头。与此同时，开云集团通过利润丰厚的授权许可，在减轻运营负担的同时，也维持了自身的盈利能力。

几年前，Tom Ford出售其商业帝国时，甚至将其业务拆分——美妆和香水业务归欧莱雅所有，而服装业务则留在杰尼亚集团（Zegna）。公司并没有由新东家管理新的业务，而是将各个业务板块分别交给各自的专家，由他们整合到核心业务中，从而最大限度地降低风险，提高利润。市场这只“看不见的手”会根据亲和力原则重新分配资产和资源——因此，一家只经营服装和配饰的巨型公司，其运营效率自然会高于一家同时经营美妆、酒店、眼镜等业务的公司，后者会分散资源，增加潜在风险。

尽管全球供应链整合和诸多流程的线性化带来了诸多优势，但同时也造成了大量的资源浪费，风险也同样存在。由寡头垄断主导的时尚产业不仅可能沦为纯粹的创意垃圾，而且供应链垄断的形成通常会导致消费者面临不合理的价格上涨，并挤压中小企业的生存空间，使它们面临被排挤出主流分销渠道的风险——例如，德梅奥的原则之一就是80%的决策依赖于数据化的市场分析，而非创意总监那容易出错的个人灵感。

更不用说世界上半数国家将对寡头垄断企业发起的公开战争了。另一方面，机遇也可能同样诱人，例如加速对环境可持续性的投资，采用大规模循环经济实践，如材料回收和通过区块链实现供应链的数字化可追溯性。如果真是如此，整合不仅能增强供应链抵御潜在全球危机的能力（而危机总是随时可能发生），还能为建立共同的道德标准的跨国合作创造条件。

假设时尚界被寡头垄断企业主导，这些企业能够控制全球80%的市场份额（据贝恩公司预测，2024年全球市场价值将达4500亿欧元），那么从供应链到产品可及性，一切都将截然不同，但同时也面临着创意完全趋于平庸的严重风险。试想一下，如果LVMH和开云集团合并，形成一个品牌联盟，囊括全球30%的市场份额，打造一个价值超过5000亿欧元的庞然大物，整合供应链以降低15-20%的成本，并向印度或巴西等新兴市场扩张，将会是怎样一番景象？

在此，创新和可持续发展方面的协同效应潜力将与垄断的风险相冲突。垄断虽然能稳定价格，但却会扼杀剩余60%的市场份额，即所有独立的中小型企业，从而导致产品标准化，缺乏个性。同样，亚马逊和Zalando合并后，可能会诞生一个年市值5000亿欧元的电商巨头，在20个国家提供当日达物流服务，并利用增强现实技术打造沉浸式购物体验，从而吸引占线上奢侈品消费者40%的Z世代；人工智能个性化为混合型企业带来的机遇巨大，但欧盟《数字市场法》下的反垄断调查风险可能导致企业做出让步，集中数据，同质化用户体验，最终削弱欧洲传统，使其难以与Temu和Shein等竞争对手抗衡。

寡头垄断的概念虽然有望为创新带来规模效应，但也展现出一种反乌托邦式的同质化奢侈品景象，这将背离奢侈品概念的根本前提。

德梅奥为开云集团制定的计划中，首批“补救措施”所体现出的极端功利主义心态并非不合逻辑。这位首席执行官曾广泛赞扬Inditex集团以大众市场为导向的商业模式的灵活性，该模式仅对创意人员的创作和创意愿景（他们创造了整个业务赖以生存的叙事）有20%的依赖。

当然，在时尚史上，人们往往容易忘记，每个成功品牌的背后不仅有富有远见的创意设计师，还有精于算计的商人，几十年来Valentino和Saint Laurent的背后，分别有着Giammetti和Bergé来操持成功的生意。当然，多年来，尽管这两个品牌都曾辉煌一时，最终却都债台高筑，不得不被出售，最终被如今主导市场的集团收购。而这些集团又早已将创始人及设计师的身份包装成一种“符号”，随意赋予在所有产品类别上，全然不顾其背后的故事是否合理。从这个意义上讲，德梅奥所倡导的变革以及由此带来的奢侈品行业整体整合，实际上是认可了一种早已普遍存在的衰落现象。

因此，问题就变成了：奢侈品能否在失去其叙事性之后继续生存？奢侈品能否完全工业化，抛弃其创造者，以及他们的失误和灵光乍现？如果未来所有奢侈品牌都只是一个庞大有机体的不同侧面，那么人们选择某个品牌的标准又是什么？如果没有行业竞争，在如今管理层普遍奉行的成本削减思维下，谁又能保证时尚不会沦为优衣库的升级版？

寡头垄断主导的时尚所面临的挑战都已显现，想要发展壮大的企业将不得不追求极致效率，而想要保留奢侈品人文价值的企业或许不得不选择退化。