出售Versace之后，Capri集团的下一步棋

“出售Versace对我们而言意义非凡。”在摩根士丹利全球消费者与零售大会上，Capri集团首席执行官John Idol与首席财务官Rajal Mehta直言不讳的说道。这笔交易不仅为集团带来了约14亿美元现金，更关键的是让Capri 集团的负债被大幅削减，财务结构重新变得轻盈。

随之而来的是一次战略聚焦——集团开始把资源重新聚焦回两项核心资产——创立44年的Michael Kors与时下29岁的Jimmy Choo品牌。John Idol强调道，“这让我们得以重置，并回到最需要专注的地方。”

外界对Jimmy Choo可能被继续出售的传言也随之被澄清。“Jimmy Choo是非卖品。”Idol与Mehta共同表示道。品牌不仅是Capri集团鞋履业务的核心支点（拥有约50%自有产能），更具备进一步扩张的能力。从当下的6亿美元迈向8亿美元，并维持达到两位数的利润率，是集团未来两年的清晰预期。

“纠偏”与“拓宽”

在谈及Michael Kors时，他们给出了难得的坦率。“我们曾试图推动一次全面转型，但那偏离了品牌的DNA。”

如今，品牌选择回到最具影响力的“Jet Set”精神，但采用了更符合当下消费语境的表达方式。标志性的私人飞机与游艇意象被淡化，取而代之的是更具普适性的现代生活场景——从“Hotel Stories”到更具城市节奏感的“Standout Style”。不论是飞往卡普里的周末度假，还是在纽约城中穿梭的晚间行程，管理层希望Michael Kors品牌重新塑造那种能提升情绪、强调自我表达的日常时尚符号。

为了重建这种情绪价值，品牌显著提升了针对社交平台和KOL的投入。一个覆盖数百名网红的矩阵带来了年轻消费者，同时也唤回不少流失的老客。

如果说Michael Kors的任务是修正品牌方向，那么Jimmy Choo的任务则是拓宽业务边界。

John Idol指出，Jimmy Choo品牌必须摆脱市场对其“婚鞋、派对鞋”的刻板印象，未来的增长点将集中在两个领域——扩大配饰占比与强化休闲鞋履业务。

中期目标是将配饰业务渗透率提升至30%。手袋属于标品配饰业务，天然具备更高利润率，这将成为品牌提升整体盈利能力的重要杠杆。

Jimmy Choo正试图将品牌从“红毯专属”带向更具日常性的穿着场景，让更多消费者把它视为生活方式品牌，而不是功能性场合品牌。

但更关键的调整来自定价结构。过去两年，为了清理非核心产品的库存，品牌折扣率一度升高至不健康的水平。如今，Capri集团已对Michael Kors的定价架构进行全面重置，尤其在成衣、配饰与鞋履方面。这一策略在最新财报中初见成效——正价业务多年来首次回归了正增长，虽然奥莱渠道均价因此上升，正价渠道短期出现技术性下滑，但更高的正价售罄率显示消费者正在重新接受品牌价值。

未来三年，Michael Kors将翻新全球超过50%的门店（约350家）。洛克菲勒中心旗舰店已率先完成升级，空间从过去“白亮感”的千禧年代风格，转向更具居住感的温暖色调，并引入“Jet Set Lounge”提供咖啡与抹茶。门店停留时间与转化效率的同步提升，进一步印证了这一策略的有效性。

与此同时，Capri集团也在以更稳健的方式推进数字化转型。John Idol透露，集团已与微软、Salesforce及Workday等科技企业建立深度合作，引入多项前沿技术。尽管整个行业仍在摸索AI与数字工具的真正效用，Capri并未急于跟风，而是选择了一条更审慎、务实的路径。

一方面，集团将持续在电商架构重塑、数据分析与后台IT系统上进行基础投入，以更精准的消费者洞察反哺品牌营销；另一方面，对于一些新兴数字概念，集团正进行系统性的投资回报评估，预计在明年底形成更明确的技术布局，以确保每一笔资本投入都能转化为可持续的长期价值。

尽管宏观环境仍不稳定，John Idol对集团未来依旧保持着审慎但积极的判断。他预计，随着全球定价策略的统一、关税影响的部分抵消，以及亚洲市场的回暖，真正的增长拐点将在下一财年（2025年4月1日起）显现。

“我们不会期待马上回到46亿美元的巅峰，”John Idol与Rajal Mehta表示（集团目前营收约30亿美元），“但用更可持续的方式，在三到五年内让Michael Kors重返40亿美元规模，并恢复约20%的运营利润率，是完全可以做到的。”

出售Versace或许是一次防守，但退一步海阔天空。如果，能换来Michael Kors的复苏与Jimmy Choo的扩张，Capri集团未尝不是在进行一场更深层的战略性调整。

撰文：Whitney Zhang